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O Velejando é um Oceano Azul

Por

Marcio Fabricio

|

4/1/2017

Você sabe o que significa ser um Oceano Azul quando tratamos de marketing?

Na obra "A estratégia do oceano azul", os autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne, revelam que Guy Laliberté, ex-acordeonista, ex-equilibrista em pernas de pau, ex-engolidor de fogo e atual CEO do Cirque du Soleil, com um grupo de artistas de rua, vem criando produções desde 1984, tendo recebido 40 milhões de espectadores em todo o mundo.

La Nouba™ by Cirque du Soleil®
‍La Nouba™ by Cirque du Soleil®

O que torna tal proeza ainda mais notável é que esse crescimento fenomenal não ocorreu num setor atraente. Pelo contrário, surgiu num setor decadente.

O poder dos fornecedores, representados pelas grandes estrelas circenses, e dos compradores era enorme.

Além do mais, os serviços substitutos, como os espetáculos urbanos, eventos esportivos e diversões domésticas, só cresciam.

O sentimento contra a utilização de animais em espetáculos públicos, fomentado por grupos de defesa dos direitos dos animais, dificultava ainda mais o ramo circense.

Outro aspecto do sucesso do Cirque du Soleil é o fato de estar avançando sem conquistar fatias da demanda já existente na indústria circense.

O Cirque du Soleil não concorreu com o Ringling Brothersand Barnum & Bailey Circus para chegar topo.

Em vez disso, criou um novo espaço de mercado inexplorado, o que tornou irrelevante a concorrência.Para melhor compreender a façanha do Cirque du Soleil, imagine um universo de mercado composto de dois tipos de oceanos: os vermelhos e os azuis.

Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes, é o espaço de mercado conhecido. Já os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes, é o espaço de mercado desconhecido.

Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, as regras competitivas do jogo são conhecidas e as empresas buscam uma maior fatia da demanda existente.

Os oceanos azuis, em contrapartida, caracterizam-se por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e crescimento altamente lucrativo. Nos oceanos azuis, a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas.

Grande parte dos oceanos azuis ainda não foi mapeada.

O foco predominante dos trabalhos sobre estratégia nos últimos 25 anos se concentrou nos oceanos vermelhos da competição acirrada.

O resultado foi o desenvolvimento de conhecimentos muito bons sobre como competir com habilidade em águas escarlates, escolher uma posição estratégica de baixo custo, de diferenciação ou foco e comparar-se de maneira contínua e sistemática com os concorrentes.

Já se comenta sobre os oceanos azuis. No entanto, há pouca orientação prática sobre como criá-los. Sem modelos analíticos para desbravá-los e sem princípios sólidos sobre como gerenciar o risco de maneira eficaz, a criação de oceanos azuis continua sendo mera fantasia, vista como arriscada demais para ser perseguida como estratégia.

Embora o termo “oceano azul” seja novo, sua existência é antiga.

Há cem anos, muitas indústrias, tão básicas como a automobilística, fonográfica, de aviação civil, petroquímica, de assistência médica e a de consultoria gerencial, eram inexistentes ou iniciantes.

Há 30 anos, telefones celulares, biotecnologia, varejo de desconto, entregas expressas, minivans, cafés e vídeos domésticos eram ignorados. Há apenas três décadas, nenhuma dessas indústrias existia, pelo menos em termos significativos.

De forma insistente, o foco predominante do pensamento estratégico tem convergido para as estratégias do oceano vermelho.

Parte da explicação é que as raízes da estratégia empresarial sofrem forte influência da estratégia militar.

A estratégia significa enfrentar um adversário e combatê-lo para conquistar um determinado território limitado e constante. Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os principais fatores restritivos da guerra – território limitado e necessidade de derrotar o inimigo para realizar os objetivos – e negar a força diferenciadora do mundo dos negócios: a capacidade de criar novos espaços de mercado inexplorados.

Os autores quantificaram o impacto da criação de oceanos azuis sobre o crescimento das empresas, em termo de receita e lucro, por meio de um estudo sobre lançamentos de novos negócios por 108 empresas.

Constatou-se que 86% dos lançamentos foram extensões de linha, ou seja, melhorias incrementais dentro do oceano vermelho dos espaços de mercado inexistentes. No entanto, esses casos responderam por apenas 62% da receita e por nada mais que 39% do lucro total.

Já os restantes 14% dos lançamentos, destinados à criação de oceanos azuis, geraram 38% da receita e nada menos que 61% do lucro total. As diferenças de desempenho entre elas são gritantes.

A aceleração dos avanços tecnológicos gerou aumentos substanciais na produtividade dos setores e criou condições para o fornecimento de um nível sem precedentes de produtos e serviços. O resultado é que em cada vez mais setores a oferta é maior que a demanda.

Embora a oferta esteja em alta, à medida que se intensifica a competição global, não há provas claras do aumento da demanda mundial e algumas estatísticas até apontam para reduções demográficas em muitos mercados desenvolvidos.

Estudos setoriais recentes sobre grandes marcas americanas confirmam essa tendência ao revelarem que, nas principais categorias de produtos e serviços, as opções estão ficando mais semelhantes e, em consequência, a seleção dos produtos se baseia cada vez mais no preço.

Tudo isso sugere que o ambiente de negócios tradicionais, no qual grande parte das abordagens sobre estratégia e gestão se desenvolveu no século 20, está desaparecendo em ritmo cada vez mais acelerado.

A criação de oceanos azuis consiste ao mesmo tempo em reduzir custos e aumentar o valor para os compradores.

Essa é a maneira como se empreende um salto de valor tanto para a empresa quanto para os compradores.Tradicionalmente, acredita-se que as empresas, quando comparadas aos concorrentes, devem ser capazes de criar mais valor para os clientes a um custo mais alto ou criar o mesmo valor a um custo mais baixo.

Assim, a estratégia é escolher entre diferenciação e liderança de custos.

Em contrapartida, as empresas que buscam criar oceanos azuis perseguem ao mesmo tempo a diferenciação e a liderança de custos.

Na temporada de espetáculos do Cirque du Soleil, outros circos se esforçavam para aumentar sua participação na demanda. Para tanto, procuravam atrair os palhaços e os domadores mais famosos, inflando seus custos sem aumentar substancialmente a experiência circense.

O resultado era um aumento das despesas em um reflexo nas receitas.

Todos esses esforços se tornaram irrelevantes com o aparecimento do Cirque du Soleil. Nem espetáculo circense nem produção teatral clássica eram concorrência, pois ele procurou oferecer a diversão e a vibração do circo e a sofisticação intelectual e a riqueza artística do teatro.

Ao romper as fronteiras dos mercados de teatro e circo, o Cirque du Soleil criou um oceano azul e passou a compreender melhor não só os clientes do circo, mas também os não clientes: adultos frequentadores de teatro.

Ao eliminar muitos dos elementos mais dispendiosos, como animais, entre outras coisas, reduziu drasticamente sua estrutura de custos, alcançando ao mesmo tempo diferenciação e baixo custo.

Estrategicamente, o Cirque du Soleil definiu os preços de seus ingressos em comparação aos do teatro, bem acima do circo tradicional, mas ainda acessível ao público acostumado com os preços dos teatros.

Cirque du Soleil rompeu a regra das melhores práticas do setor circense, alcançando ao mesmo tempo diferenciação e baixo custo mediante a reconstrução de elementos do circo e do teatro.

E você, está disposto a navegar por esse oceano desconhecido repleto de riquezas inexploradas?

Mas cuidado para não se aventurar.

Busque se aprofundar no assunto e se prepare para desbravar esse oceano!

Livro: A estratégia do oceano azul

Autores: W. Chan Kim e Renée Mauborgne

Editora: Campus/Elsevier

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